A substituição não é de cargos, é de mentalidade. O mercado não quer mais quem administra o presente. Quer quem constrói o futuro.
Você já deve ter percebido o movimento recente de uma empresa grande incorporando uma operação menor e, junto com ela, trazendo para dentro de casa algo que nem sempre consegue formar sozinha: a visão empreendedora de quem construiu aquele negócio desde o início. Nesse processo, muitos founders deixaram de ser vistos apenas como criadores de startups e passaram a representar exatamente o tipo de liderança que o mercado atualmente procura.
Essa é uma mudança real que está acontecendo no mercado. Ela não está apenas nos cargos. Está, sobretudo, no tipo de lógica que as empresas passaram a premiar.
O executivo clássico foi formado para preservar, para organizar, para escalar com previsibilidade e, fundamentalmente, para navegar estruturas complexas sem romper demais a engrenagem.
Durante muito tempo, isso bastou, mas agora não basta mais.
O contexto explica essa virada. Na 28ª Global CEO Survey, da PwC, 42% dos CEOs disseram que suas empresas não permanecerão viáveis por mais de dez anos se seguirem na rota atual. Ao mesmo tempo, a McKinsey mostrou que quase todas as empresas já investem em inteligência artificial, 92% pretendem ampliar esses investimentos nos próximos três anos, mas apenas 1% se considera maduro nessa adoção. O principal gargalo não são as equipes. É a liderança, que ainda não está conduzindo a transformação na velocidade exigida.
Quando o ambiente exige reinvenção contínua, o perfil do líder muda. A empresa deixa de buscar apenas alguém que administre bem o que já existe. Ela passa a buscar alguém capaz de construir o que ainda não existe.
É aí que entra o founder.
Esse não é, necessariamente, o fundador literal no contrato social. É o profissional que opera com a lógica de fundador. E isso muda tudo!
Essa figura é alguém que toma decisão, mesmo com informação incompleta, porque assume risco com responsabilidade. Esse profissional conecta estratégia e execução sem depender de camadas infinitas de validação e entende que crescimento não nasce de reunião, nasce de velocidade, leitura de cenário e capacidade de construir.
O contexto mudou
Não por acaso, a dança das cadeiras no topo se intensificou. A Spencer Stuart registrou 168 novos CEOs no S&P 1500 em 2025, o maior volume em mais de 15 anos. Em tecnologia, mídia e telecomunicações, as transições praticamente dobraram.
Em outra leitura sobre sucessão, o The Conference Board apontou que as nomeações externas chegaram a quase 33% em 2025, e as promoções internas caíram para menos de 70% pela primeira vez em oito anos. Isso acontece quando os conselhos concluem algo simples: o repertório necessário para a virada nem sempre está dentro de casa.
O ponto central não é o desprezo pelo executivo, muito longe disso: é o esgotamento do executivo de manutenção.
Grandes empresas continuam precisando de gente capaz de operar com disciplina, governança e consistência. O problema é quando esse profissional sabe apenas manter. Quando protege demais a estrutura e confunde prudência com paralisia.
Fundadores são melhores líderes?
E o mercado já começou a mostrar, com números, por que o imaginário do founder ganhou tanta força. Pesquisa da Bain identificou que, desde 2015, empresas lideradas por fundadores superaram as não lideradas por fundadores em 2,1 vezes em retorno total ao acionista. Em tecnologia, a diferença foi de 2,6 vezes.
Isso não significa que todo fundador é melhor líder. Claro que muitos não são.
Fundadores podem falhar em governança, delegação, sucessão e disciplina operacional. Há founders brilhantes para criar e fracos para escalar. Portanto, a troca não é entre executivo bom e fundador ruim. A troca é entre perfis que administram complexidade sem criação e perfis que combinam construção, ambição e pertencimento.
Em outras palavras, o que as grandes empresas querem não é improviso travestido de ousadia. Querem mentalidade empreendedora com capacidade de execução. Querem gente que pense como dona sem perder a disciplina de gestão. Querem protagonismo sem amadorismo.
Carreira como um negócio
No meu livro Carreira com Valuation, eu sustento que carreira não é o cargo que se ocupa, mas o impacto que se gera, e que a trajetória precisa ser construída como um ativo de valor.
Essa lógica exige um passo adicional, que muitos profissionais ainda negligenciam: não basta se enxergar como negócio, é preciso se estruturar como um. Isso significa sair do discurso genérico de marca pessoal e organizar, com método, os elementos que sustentam valor no mercado: posicionamento, clareza de oferta, força de negociação, construção de um MVP (Minimum Viable Product) profissional e coerência entre repertório, percepção e entrega.
Em um ambiente que valoriza cada vez mais a mentalidade de fundador, relevância não nasce apenas da experiência acumulada, mas da capacidade de transformar essa experiência em uma arquitetura de valor reconhecível, negociável e escalável.
É por isso que muitos executivos altamente qualificados perderam espaço sem terem se tornado menos competentes. O que mudou foi o critério.
O profissional valorizado atualmente é aquele que enxerga o negócio como sistema, mas age sobre ele como fundador. No fim, a pergunta não é se você é executivo ou empreendedor. A pergunta é: você opera como alguém que executa tarefas ou como alguém que constrói valor?
Porque o que está sendo substituído não é o executivo. É o executivo que ainda pensa como funcionário em um mercado que já exige cabeça de fundador.
O melhor a fazer é se conscientizar de que o futuro do mercado não pertence a quem ocupa posições. Pertence a quem assume responsabilidade sobre o que constrói. E isso tem um nome muito claro: mentalidade de dono.
